此次交易完成后，卡泰馳控股將持有汽車(chē)之家約41.91%的股份，由此成為該公司的控股股東。中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司繼續保持其在汽車(chē)之家的股東地位，通過(guò)云辰資本間接持有汽車(chē)之家的剩余股份。
2021年，海爾通過(guò)創(chuàng )立汽車(chē)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡泰馳，涉足二手車(chē)市場(chǎng)�？ㄌY不僅構建了二手車(chē)智能交易自營(yíng)平臺，更拓展至汽車(chē)個(gè)性化改裝、智慧充電解決方案等領(lǐng)域，初步搭建起線(xiàn)上線(xiàn)下融合的汽車(chē)生態(tài)體系。
收購汽車(chē)之家也并非海爾初次試水�？ㄌY已戰略部署四大核心業(yè)務(wù)板塊：二手車(chē)直營(yíng)（并購美馳名車(chē)）、高端改裝（收購羅倫士）、智能充電（年銷(xiāo)超10萬(wàn)臺充電設備）、車(chē)家互聯(lián)（與20余家車(chē)企達成合作）。2024年，卡泰馳智能商城正式上線(xiàn)，實(shí)現二手車(chē)全國范圍內的流通，年交易量躍升至5萬(wàn)輛以上。2025年，卡泰馳與光谷光電子信息產(chǎn)業(yè)園簽訂投資合作協(xié)議，計劃在園區內建立乘用車(chē)定制改裝智能制造工廠(chǎng)及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，項目正式落戶(hù)光谷。
今年1月，商務(wù)部、發(fā)改委等八部委聯(lián)合發(fā)布的《汽車(chē)流通消費改革試點(diǎn)工作的通知》強調，要促進(jìn)新車(chē)、二手車(chē)、報廢車(chē)數據互聯(lián)互通，構建汽車(chē)全生命周期信息平臺，加速汽車(chē)流通行業(yè)數字化轉型。在此背景下，卡泰馳收購汽車(chē)之家，旨在利用雙方優(yōu)勢，從銷(xiāo)售渠道入手，打造無(wú)縫銜接、體驗優(yōu)化的購車(chē)及用車(chē)服務(wù)流程。
另一方面，汽車(chē)之家依托其在汽車(chē)垂直媒體領(lǐng)域的深厚積累，不斷拓展新車(chē)及二手車(chē)交易、線(xiàn)下能源服務(wù)站等新興業(yè)務(wù)，形成線(xiàn)上線(xiàn)下融合的綜合服務(wù)體系，與卡泰馳的O2O（線(xiàn)上到線(xiàn)下）汽車(chē)生態(tài)模式與某戰略構想高度契合。通過(guò)深度整合雙方的海量用戶(hù)群體和內容生態(tài)系統，打造出一條從線(xiàn)上內容吸引流量至線(xiàn)下交易轉化的完整閉環(huán)，進(jìn)而構建了一個(gè)全面覆蓋汽車(chē)消費全周期的綜合性生態(tài)體系。
與此同時(shí)，面對家電市場(chǎng)增長(cháng)觸頂，智能汽車(chē)配件市場(chǎng)年增速高達23%的現狀。海爾集團可以借助汽車(chē)之家平臺，切入規模龐大的萬(wàn)億級汽車(chē)后市場(chǎng)，發(fā)揮在智電領(lǐng)域的優(yōu)勢。
值得注意的是，海爾已明確不涉足整車(chē)制造領(lǐng)域，而將戰略重心聚焦于構建“家車(chē)互聯(lián)”的智能化生態(tài)體系。據海爾透露，已有30萬(wàn)戶(hù)家庭實(shí)現了海爾智能家居系統與車(chē)載系統的無(wú)縫對接，用戶(hù)可便捷地享受充電樁預約、車(chē)內空氣凈化等一系列智能化場(chǎng)景應用。
海爾的最終愿景，是打造一個(gè)高度智能化的汽車(chē)生態(tài)環(huán)境。
面對傳統家電市場(chǎng)步入存量競爭階段，內卷態(tài)勢愈發(fā)嚴峻，家電企業(yè)若不積極拓寬業(yè)務(wù)范疇，難以維系穩健前行。與此同時(shí)，智能新能源汽車(chē)行業(yè)逐步成熟，汽車(chē)與智能手機間的互動(dòng)融合日益加深，為家電巨頭們重新布局汽車(chē)領(lǐng)域點(diǎn)亮了信號燈，視為拓展新版圖的關(guān)鍵時(shí)機。
尤其是，小米汽車(chē)的首款車(chē)型SU7上市后，憑借小米生態(tài)鏈與米家智能家居的無(wú)縫聯(lián)動(dòng)，實(shí)現了遠程控制家電等前沿功能，這無(wú)疑為傳統家電制造商展示了智能汽車(chē)與家電產(chǎn)業(yè)深度結合的廣闊前景。小米跨界融合電子產(chǎn)品、汽車(chē)、家電等多領(lǐng)域，也為家電品牌探索轉型升級提供了全新視角。
盡管家電行業(yè)內競爭已趨白熱化，而汽車(chē)行業(yè)更是硝煙彌漫。家電企業(yè)并未盲目投身于整車(chē)制造，而是選擇更為精準的市場(chǎng)切入點(diǎn)，或聚焦電池核心零部件，或深耕空調壓縮機技術(shù)，或與車(chē)企攜手共探智能座艙等領(lǐng)域，以期在激烈的市場(chǎng)競爭中開(kāi)辟出一條增長(cháng)新路徑。
白電領(lǐng)航者格力在銀隆新能源項目遭遇重創(chuàng )后，戰略調整，將重心轉向新能源汽車(chē)核心零部件領(lǐng)域。2022年，格力斥資30億元入主制冷元器件行業(yè)龍頭企業(yè)盾安環(huán)境，盾安環(huán)境業(yè)務(wù)涵蓋制冷配件、制冷設備及新能源汽車(chē)熱管理兩大板塊。次年12月，格力再次加碼新能源領(lǐng)域，增持格力鈦，通過(guò)簽署《股份轉讓協(xié)議》，以10.15億元收購格力鈦24.54%的股權。然而，截至目前，格力鈦尚未實(shí)現盈利。
面對這一現狀，格力并未止步。2024年10月，上海格力汽車(chē)科技有限公司應運而生，其業(yè)務(wù)范圍廣泛，涵蓋科技推廣、應用服務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數據服務(wù)、智能機器人研發(fā)、軟件開(kāi)發(fā)、科技中介服務(wù)，以及制冷空調設備銷(xiāo)售制造、汽車(chē)零部件研發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域。格力正逐步轉型，力圖成為車(chē)企供應鏈中不可或缺的一環(huán)。
美的對于汽車(chē)行業(yè)早在2003年，就展現了濃厚了興趣，嘗試性地對多家商用車(chē)公司進(jìn)行收購，并在昆明與長(cháng)沙兩地分別設立了客車(chē)生產(chǎn)基地。然而，由于經(jīng)營(yíng)策略等因素，美的于2009年決定退出整車(chē)制造業(yè)務(wù)，轉而深耕電機、汽車(chē)空調壓縮機等關(guān)鍵零部件的研發(fā)與生產(chǎn)。
2017年，美的的戰略布局再次升級，收購了知名工業(yè)機器人制造商庫卡的大部分股權。次年，美的又成立了威靈汽車(chē)部件公司，專(zhuān)注于驅動(dòng)電機、電子水泵、電子油泵、電動(dòng)壓縮機以及助力轉向電機等汽車(chē)零部件的研發(fā)與生產(chǎn)。2020年12月，美的進(jìn)一步調整了業(yè)務(wù)架構，將原有四大板塊重新劃分為五大板塊，其中，涉及汽車(chē)零部件產(chǎn)品的機電事業(yè)群首次被設立為獨立業(yè)務(wù)板塊，成為公司的重要業(yè)務(wù)板塊之一。
目前，美的在電驅動(dòng)、熱管理以及底盤(pán)執行系統三大領(lǐng)域進(jìn)行了重點(diǎn)布局，已成功躋身蔚來(lái)、理想、小鵬等造車(chē)新勢力的供應商行列，并與江淮等傳統車(chē)企建立了合作關(guān)系。
與美的選擇深耕供應鏈不同，創(chuàng )維集團則對整車(chē)制造異常堅持。2010年，創(chuàng )維創(chuàng )始人黃宏生在南京創(chuàng )立了開(kāi)沃新能源汽車(chē)公司，并通過(guò)收購與重組南京金龍客車(chē)，迅速切入商用車(chē)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)范疇從中巴車(chē)逐漸擴展到物流車(chē)、專(zhuān)用車(chē)、卡車(chē)、電池以及零部件等多個(gè)領(lǐng)域。
2017年，開(kāi)沃成功獲取乘用車(chē)生產(chǎn)資質(zhì)，并在2019年發(fā)布了天美汽車(chē)品牌，其首款車(chē)型天美ET5于次年10月正式上市。2021年4月，天美汽車(chē)突然更名為創(chuàng )維汽車(chē)，天美ET5也隨之更名為創(chuàng )維ET5和創(chuàng )維EV6。盡管創(chuàng )維汽車(chē)在品牌與產(chǎn)品層面進(jìn)行了調整，但其市場(chǎng)表現卻并未因此得到提升。2023年，創(chuàng )維汽車(chē)全年銷(xiāo)量?jì)H為1.86萬(wàn)輛，僅完成了全年銷(xiāo)量目標的46%。
創(chuàng )維汽車(chē)的前景面臨挑戰，業(yè)內普遍認為，其缺乏核心競爭力，產(chǎn)品特色不鮮明，既無(wú)自主研發(fā)成果，也缺乏吸引人的宣傳亮點(diǎn)，難以在競爭激烈的汽車(chē)市場(chǎng)中脫穎而出。
春蘭作為家電企業(yè)造車(chē)的先驅?zhuān)缭?997年便以7.2億元巨資收購了南京東風(fēng)專(zhuān)用汽車(chē)制造總廠(chǎng)，成立了南京春蘭汽車(chē)制造有限公司。憑借此次收購獲得的卡車(chē)制造資質(zhì)，春蘭進(jìn)一步投資6億元用于技術(shù)革新與產(chǎn)品研發(fā)，并于2001年成功推出首款春蘭汽車(chē)。至2003年，春蘭汽車(chē)已達到其發(fā)展史上的高峰，位列中國中型卡車(chē)市場(chǎng)前三甲，僅次于一汽和東風(fēng)。好景不長(cháng)。由于外部市場(chǎng)環(huán)境的變化、政策調整、企業(yè)改制失利以及多元化探索受挫等多重因素，春蘭汽車(chē)的研發(fā)能力逐漸顯現不足。最終，在2008年，春蘭汽車(chē)被徐工集團收購，從而退出了中國汽車(chē)制造業(yè)的歷史舞臺。
美的集團的首次嘗試聚焦于客車(chē)領(lǐng)域。2003年8月，美的與昆明高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區簽署合作協(xié)議，計劃在未來(lái)五年內投資20億元，對云南客車(chē)廠(chǎng)及相關(guān)企業(yè)進(jìn)行現代化改造，并計劃在昆明打造一個(gè)整車(chē)銷(xiāo)售額超50億元的“云南美的汽車(chē)工業(yè)城”。此后，美的相繼收購了云南客車(chē)廠(chǎng)和云南航天神州汽車(chē)有限公司，并于同年10月與湖南省交通廳等股權方簽訂協(xié)議，收購湖南三湘客車(chē)集團。然而，由于產(chǎn)品定位缺乏特色、銷(xiāo)售渠道不暢、內部管理機制缺陷等因素，美的客車(chē)兩大生產(chǎn)基地在2008年底全面停產(chǎn)。2009年7月，美的集團以6000萬(wàn)元的價(jià)格將其全資子公司美的三湘客車(chē)的100%股權轉讓給比亞迪，正式結束了其短暫的客車(chē)制造生涯。
無(wú)獨有偶，2003年7月，奧克斯集團與沈陽(yáng)農機集團達成協(xié)議，斥資4000萬(wàn)元收購沈陽(yáng)雙馬汽車(chē)有限公司95%的股份，正式進(jìn)軍汽車(chē)制造業(yè)。同年10月，沈陽(yáng)奧克斯汽車(chē)有限公司成立，并于11月下線(xiàn)首批多功能商務(wù)車(chē)（SUV）系列樣車(chē)，品牌命名為“郎杰”。次年2月，奧克斯在北京高調宣布將投資80億元，旨在實(shí)現45萬(wàn)輛的年設計產(chǎn)能。然而，市場(chǎng)反應并未如預期般熱烈，主銷(xiāo)車(chē)型原動(dòng)力SUV和瑞途轎卡的銷(xiāo)量遠未達標。僅僅兩年后，2005年3月23日，奧克斯汽車(chē)宣布退出市場(chǎng)，短短20個(gè)月內倉促地畫(huà)上了句號。
與此同時(shí)，新飛電器則采取了截然不同的策略。依托自身在制冷領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，新飛于2003年1月收購了停產(chǎn)的新鄉市客車(chē)總廠(chǎng)，并更名為河南新飛專(zhuān)用汽車(chē)有限責任公司。公司迅速定位冷藏保溫車(chē)為發(fā)展重點(diǎn)，并于當年5月成功下線(xiàn)首批冷藏車(chē)。經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，河南新飛專(zhuān)用汽車(chē)有限責任公司已成為集冷藏保溫車(chē)、房車(chē)、疫苗運輸車(chē)、醫療廢物轉運車(chē)、廂式運輸車(chē)、方艙、通信車(chē)、文體車(chē)等冷藏、廂式、軍工三大系列200余個(gè)品種于一體的綜合性汽車(chē)制造商。其中，冷藏保溫車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量在中國行業(yè)內名列前茅。
在歐美日韓等發(fā)達市場(chǎng)，家電企業(yè)跨界造車(chē)的案例同樣屢見(jiàn)不鮮，韓國LG已成功轉型為雪佛蘭Bolt電動(dòng)汽車(chē)的核心零部件供應商，實(shí)現了從傳統家電制造向高科技汽車(chē)部件供應的跨越。日本松下在調整業(yè)務(wù)重心，加大住宅和汽車(chē)領(lǐng)域的投入后，取得了顯著(zhù)的盈利成果，如今已成為特斯拉新能源汽車(chē)的主要電池供應商，進(jìn)一步驗證了跨界轉型的有效性。
在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)這一資本密集、技術(shù)復雜、人才匯聚的領(lǐng)域，成功的轉型并非易事�；仡櫄v史，春蘭卡車(chē)的初期成功，很大程度上得益于繼承了南京東風(fēng)的技術(shù)底蘊與員工基礎。新飛則通過(guò)精準定位，避免了直接涉足整車(chē)制造的陌生領(lǐng)域，而是依托其在冰箱、冷柜領(lǐng)域的深厚積累，向冷藏車(chē)等特種車(chē)輛制造延伸，實(shí)現了產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合與升級。這一策略不僅鞏固了原有技術(shù)優(yōu)勢，還成功打開(kāi)了汽車(chē)市場(chǎng)的新大門(mén)，為自身在汽車(chē)領(lǐng)域找到了獨特的生存與發(fā)展空間。
過(guò)往案例警示，汽車(chē)制造的復雜性與挑戰不容忽視。需要企業(yè)具備深厚的技術(shù)積累、敏銳的市場(chǎng)洞察力和精準的戰略定位。只有選對了方向，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，實(shí)現可持續的盈利與發(fā)展。
寫(xiě)在最后：
回溯至2003年，中國家電市場(chǎng)普遍面臨產(chǎn)能過(guò)剩、競爭白熱化及利潤空間緊縮的嚴峻挑戰。為有效分散風(fēng)險并探索新的增長(cháng)點(diǎn)，部分家電企業(yè)采取了跨行業(yè)多元化投資策略，以期實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
時(shí)至今日，家電市場(chǎng)再度觸及增長(cháng)瓶頸，汽車(chē)領(lǐng)域作為潛在的新興增長(cháng)點(diǎn)，正吸引著(zhù)眾多傳統家電巨頭的目光。
然而，汽車(chē)制造與家電行業(yè)在諸多方面存在顯著(zhù)差異。相較于家電產(chǎn)品的快速迭代與消費屬性，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)更像是一場(chǎng)馬拉松，需要企業(yè)具備長(cháng)遠的眼光和深厚的底蘊。從最初的研發(fā)設計，到生產(chǎn)制造，再到銷(xiāo)售與售后服務(wù)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，復雜且漫長(cháng)。
鑒往知來(lái)，當下的“造車(chē)熱”能否為家電企業(yè)開(kāi)辟出一片新的盈利天地，還是一個(gè)未知數�；蛟S家電企業(yè)在新的賽道上能夠續寫(xiě)輝煌；又或許只能留下深刻的教訓。
時(shí)光漫長(cháng)，靜待未來(lái)衡量這場(chǎng)跨界探索的價(jià)值與意義。
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